Kotter 8 Adımlı Değişim Yönetimi Eğitimi

Kotter Sekiz Adımlı Değişim Modeli

John P. Kotter, Harvard Üniversitesi profesörlerinden ve bir değişim uzmanıdır. Yazmış olduğu dokuz kitap, seksen farklı dile çevrilmiş ve iki milyon adet satmıştır. John Kotter ve ekibi tarafından yüz kurum üzerinden yürütülen araştırmada, kurumlardaki değişim girişimlerinin genellikle başarılı veya kalıcı bir değişime yol açmadığı sonucuna varmıştır. Araştırılan kurumlarda değişim girişiminin başarılı olma şansı sadece %30 olarak bulunmuştur. Bu nedenle Kotter tarafından kurumların değişim süreçleri için Değişime Yönelik Sekiz Adım olarak Kotter Değişim Modeli geliştirilmiş ve Kotter, geliştirdiği Sekiz adımlı değişim modelini “Değişime Liderlik Etme” adlı kitabında tanıtmıştır.

Sekiz adımlı Kotter Değişim Modeli, bir kuruma kalıcı bir değişiklik getirmek için tasarlanmıştır. Bunu başarmada her bir adım eşit derecede önemlidir. Kurum içindeki liderler, değişimi tasarlamak, başlatmak ve yönetmekle görevlendirilir. Doğru bir şekilde uygulayabilmek için her aşama tam olarak anlaşılmalıdır. Bu sekiz adım kurumlara rehberlik eder ve bu sayede tüm çalışanlar sürece hazır olabilir.

Değişim sürecindeki Sekiz adım şunları içerir:

Birinci adım; Aciliyet duygusu yaratmak

İkinci adım; Hedefi olan bir birliktelik(Koalisyon) oluşturmak

Üçüncü adım; Stratejik bir Vizyon geliştirmek

Dördüncü adım; Gönüllülerden oluşan bir ordu yaratmak

Beşinci adım; Engelleri kaldırmak

Altıncı adım; Kısa vadeli kazanımlar elde etmek

Yedinci adım; Kazanımları güçlendirmek ve sürekli kılmak

Sekizinci adım; Değişimin kalıcı olmasını sağlamak

Birinci adım-Aciliyet duygusu yaratmak

Öncelikli olarak burada belirtilen acil durumun iş kazası, doğal afet, yangın vb gibi birden ortaya çıkan ve hemen birşeyler yapılması gereken ve yapılacakların İş sürekliliği ve Risk yönetimi metotları ile çözülecek durumları içermediği belirtmek lazım. Acil durumdan kast edilenler aslında bilinen hemen ortaya çıkmayan şirkete bu süreç içinde bir şekilde zarar veren durumların artık tahammül edilemeyecek noktaya gelmesi ve birşeyler yapılmasını zaruri kıldığı durumlardır. Şirketin zararının katlanarak artması, çok ciddi pazar kaybı, maliyetlerin ciddi artması,çalışanlarda motivasyonun düşmesi ve kayıp sürelerin artması verimlilik düşüşü ve buna benzer konular bu acil durum kapsamında incelenmektedir.

Yukarıdakine benzer bir durumla karşılaştırıldığında birşeyler yapılması gerek duygusunun sadece yönetim tarafından algılanması yeterli değildir. Bu nedenle mümkün olduğunca çok insanın “acil bir durum” olduğunu anlaması sağlanmalı ve bu durum en üst sorumlu ve yetkili olan tercihan genel müdür tarafından tüm çalışanlara bildirilmelidir. Ancak bunu sağlamak için çalışanlar arasında kesinlikle korku, öfke yaratılmamalıdır. Diğer taraftan hallerinden memnun bir tavırla aşırı rahat davranmalarını ve çalışanalara kötü örnek olmalarıda engellenmelidir. Çünkü birbirinin zıttı olan korku da öfke de rahatlık ve adamsendecilik de değişimi baltalar. Bu nedenle;

• Problemi herkesin anlayabileceği şekilde net ve çarpıcı biçimde ortaya koyulmalı

• Problemi anlamaya yönelik somut görsel örnekler kullanılmalı

• Birincil tekil şahıs değil kapsayıcı bizli cümleler kurulmalı

• Ceza ve tehdit ile değil herkesi içine alacak kazanımları içerecek yaklaşımlar kullanılmalı

• Değişimin zorlama ile değil katılımcıların desteği ve inancı ile başarılacağı duygusu yaratılmalı

İkinci adım- Hedefi olan bir birliktelik (koalisyon) oluşturmak

Acil durum duygusunu yaratılırken eş zamanlı olarak stratejik olarak aksiyonlar ve hedefler belirleneceği için bu değişime rehberlik edecek birliktelikler, takımlar kurulmalıdır. Kotter burada bu birliktelikler için takım veya grup tanımını değil bizde genellikle olumsuz ancak batıda ve amerikan kültüründe olumlu algılanan bir birlikteliği ifade eden koalisyon tanımını kullanır. Bu koalisyon zorlama ile bir araya gelenlerden değil gönüllü, değişime inanmış ve bu uğurda gerektiğinde kişisel riskleri göze alabilecek kişilerden oluşmalıdır. Ancak değişim sorumluluğunun tek bir kişiye verilmesi ne kadar yanlış ise amaca hizmet etmeyen birden fazla koalisyonların/birlikteliklerin oluşturulmasından da kaçınılmalıdır.

Üçüncü adım- Stratejik bir Vizyon geliştirmek

Net anlaşılabilir aciliyet duygusu yaratmak ne kadar önemli ise net bir vizyon da herkesin değişimi daha iyi anlamasına yardımcı olacak ve değişime yönelik olarak atılacak adımları sağlam temellere oturtacaktır. İçinde değişim içermeyen bir vizyon çok geçmeden revizyona gerek duyacaktır.

Dördüncü Adım- Gönüllülerden oluşan bir ordu kurmak ve Değişimi yaymak

Kotter burada sanki gönüllülerden oluşan bir koalisyon ordusuna atıf yapar. Gönüllülerden oluşan ordu emirle zorla kurulan farklı kültürlerden gelen katılımcılardan değil bir amacı gerçekleştirecek farklı iş bölümlerinden gelen aciliyet duygusu içselleştirmiş koalisyon bireylerinden oluşur. Bu birlikteliğin strateji doğrultusunda değişimi başarabilmesi içinde güçlü, açık, kesintisiz bir iletişim, ekibin çalışma motivasyonu için oldukça önemlidir. Zira bu bir proje, bir hareket değil herkesin kendi katkısını sunacağı bir serüvendir.

Beşinci Adım- Engelleri kaldırmak

Değişim kolay bir süreç değildir ve doğal olarak şirket içerisinde varolanı koruma güdüsünden dolayı sürece direnen ya da değişime katkı sağlamak istemeyen kişiler olabilir. Ayrıca değişim sürecini sekteye uğratacak şirket içi veya dış şartlar da yaşanabilir. Oluşan bu engellerin sürekli kontrol edilmesi, oluşan ihtiyaçların belirlenmesi ve değişimin önünün açılması değişimin başarıya ulaşması için gereklidir.

Diğer taraftan çalışanlar değişim vizyonunu anlayıp, bu yönde hareket etmeye başladıklarında, onların hareket kabiliyetlerini arttırmak için yetkilendirmek ve etkili hale gelmelerini sağlamalısınız.

Altıncı Adım- Kısa vadeli kazanımlar elde etmek

Değişim sadece bir proje veya bir hareket olarak değil için başarıya ulaştırılması için tasarlanan bir süreç olduğu için sürecin başlarında kazanılacak küçük başarılar ekip motivasyonuna katkı sağlayacağı için taktir edilemeli, bu başarı haberi organizasyona yayılmalıdır. Zira değişime direnç gösterenlerin beklentilerine, akılda oluşan şüphe ve başarısızlık dedikodularının önüne yasaklamalarla değil olumlu ve başarılı hikayelerini paylaşmakla geçilebilir.

Ancak başarı olarak tanımlanan kazanımların sıklığı ve dozunun iyi ayarlanması çok önemlidir.Eğer bu uzun serüvende küçük de olsa somut kazançlar elde edemezseniz, değişime direnç artacak süreci gevşeyip, yavaşlama riski ile karşılaşabileceksiniz ki bu noktadan sonra süreci yeniden canlandırmak oldukça güç olacaktır.

Yedinci Adım- Kazanımları güçlendirmek ve sürekli kılmak

Yukarıda belirtildiği gibi motivasyon ve süreçteki kazanımlar önemli olmasına karşılık Kotter, başarının çok erken ilan edilmesi nedeniyle birçok değişim projesinin başarısız olduğunu belirtir. Kotter Modeli içerisindeki kazanımlar, uzun vadeli değişimi sağlamak ve hedefe ulaşmak için yapılması gerekenlerin yalnızca birer başlangıcı ve bir sonraki adımı belirleyecek fırsat olarak kabul edilir. Dolayısıyla süreç içindeki bu kazanımların sürekli olması ve değişimin ivmesinin azalmaması önemlidir.

Sekizinci Adım- Değişimin kalıcı olmasını sağlamak

Son adım olarak, herhangi bir değişikliği kalıcı kılmak için değişimin kurumun bir parçası haline gelmesi sağlanmalıdır. Kurum liderlerinin ve yönetiminin değişimi içten desteklemeye devam etmesi de önemlidir. Her fırsatta değişim hakkında konuşmak, çalışanları değişime olan katkılarından dolayı takdir etmek kalıcılığı sağlayacaktır.

Şundan emin olabilirsiniz. Değişim ve dönüşüm projeleri hiçbir zaman tamamlanmaz. Sürekli olmalı, tıpkı bir canlı gibi beslenmeli ve yaşatılmalıdır. Bunun için organizasyonların kültürüne, ruhuna nüfuz etmelidir.